LTC销售流程咨询 | 一文读懂华为流程管理,学习华为LTC变革精髓!

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时间:  2020-09-27 浏览人数:  0

摘要:

  所有企业都希望通过重新打通流程,甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。大家的认识都很统一,但最终大部分企业都雷声大雨点小:一是难有组织保障,跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力;二是思想不足思路不对,以为做个流程图就可以象自来水一样流淌了;三是因为利益问题可能受到一些部门的阻挠。

  一、前言

  华为从2万元的小公司发展目前年收入超7000亿的优秀企业,持续管理创新变革及流程再造是其成功的关键因素(大大小小的流程变革项目上百个,所花费的咨询顾问费用也接近300亿)。任正非说过,“华为到目前,优势就在于管理和人才,而企业管理归根结底就是流程的管理,就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”,因此企业的管理流程重要性不言而喻。

  其实每个企业都应努力达到这样的目标:构建出优秀的销售组织能力,未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性,而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。

  新员工入职,只要经过新的销售体系培训,并按照销售流程去进行项目运作,那么可达到资深老销售的水平,确保一定的项目成功率。(不再像过去,如果资深老销售离职,就会严重影响业绩,从而实现“铁打的营盘流水的兵”,销售组织体系和流程足够成熟,人员流动对业绩冲击变小)。

  任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上,华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中,华为通过以业务为导向的流程管理体系,大大提升了整体运营效率,取得了举世瞩目的成绩!

  华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

  首先,大家要明白 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程,无论哪一个环节出现问题,人体都会感觉不适,影响大家的日常生活。

  流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。从本质上来说,流程是组织创造的机制。

  华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

  二、华为铁三角在LTC主流程里如何定位和运作

  在整个主流程里,“铁三角”是核心角色,从头到尾作为面向客户、以客户为中心的核心组织进行紧密合作,确保项目质量。一般来说“铁三角”的其中一角AR(客户经理)担任这个团队的Leader/项目经理,其他两个角色SR(解决方案经理)和FR(交付经理)做辅助。

  当然,在整个流程运作过程中,三个角色的投入及作用在不同阶段会有所不同,例如在ML(Manage Lead)管理线索阶段,客户经理作用非常关键,Ta要拓展客户关系来培育、启动运作项目。

  其他两个角色SR和FR进行辅助;到了MO(Manage Oportunity)管理机会点阶段,重点是要拿出有竞争力的解决方案去引导标书并投标等,显然解决方案经理在这阶段工作很多很关键,所以这个阶段往往SR会牵头张罗事情,AR客户经理会继续拓展、夯实客户关系来支撑项目支撑,FR交付经理配合SR输出解决方案;到了MCE(Manage Contract Execution)阶段,合同已经签下,开始交付,这时FR就会变成这个团队的牵头人,AR和SR进行配合。

  三、流程管理的核心:流程要反映业务

  华为的流程管理借鉴了业界领先的实践,总结自身流程运作管理后,整理出一套全球流程管理的规则和制度。流程要反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质,业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环,基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统。

  流程管理是按业务流程标准,以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。

  建立和健全面向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

  华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时而变,因事而变,对原有业务流程体系进行简化和完善。

  四、华为的LTC系统

  LTC(Lead To Cash)从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流,承载着公司最大的物流、资金流和人力投入,LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

  LTC流程是从营销视角建立的 “发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”,端到端的流程。LTC流程不是简单的流程优化,是从客户视角出发的业务流程重构,保证重构成功的核心要素包括以下三个方面:

  1、深刻理解客户业务流程,并以此为基础匹配本业务单元(组织)的业务流程;

  2、流程变革方法论正确,“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝;

  3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整,为流程运作提供支持。

  华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例,其经验值得各企业参考。其基本方法是,梳理并再造销售流程,并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中,同时还会组织很多场销售能力赋能培训,并提供相应的工具和模板,使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程,而是整个销售体系升级(包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等)。

  既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实,那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程? 如何从职能型组织转变到流程型组织?持续管理变革应该怎么做?

  五、解决问题的方法和三大业务主流

  做事的方法是:先找到问题,然后找到根因,再找到解决措施,最后要关闭。核心就是一个:还原这个事情的本质,还原以后该是谁的,就是谁的。循此道理:流程的核心是要反映业务的本质。

  比如,没有IPD,A产品的东西(经验教训等)就不能制度化地传递给B产品,这就是管理的系统缺失,如果我们把管理的系统缺失补上了改进了,提升就很快了,就不会重复犯错,成本就降低了。

  一个公司就三件大事:

  ● 第一件把产品开发出来,产品从有概念开始,到面市;

  ● 第二件是把产品变现,要有客户买,形成订单,发货、安装、验收、回款;

  ● 只有上帝做的东西才没问题,当时没问题,时间长了也有问题:客户有这样那样的需求,产品要不断地改进升级。

  因此,有了第三件事情,网上有问题,发生了,就要解决,然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”,全球此类问题都根治了才叫“关闭”!

  这三件事情对应三大业务流,这三大业务流有起始终止,对应三个系统(IPD/LTC/ITR),还要有相应的组织去适配(不仅是流程IT),也要和客户去匹配,很多订单要和客户去对接。

  日复一日,年复一年,简单、海量、重复的工作怎么去做更好?就是先要把它流程化,模板化,固化下来,最后采用IT支撑。公司三大业务流,日复一日,一年运行下来,就形成了公司的业绩:财务三张表。

  六、业务、业务流、流程、组织以及客户之间的关系

  流程反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统(Business Operation System),其中最重要的是落实到组织中,就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统,是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去,一张皮运作。

  业务是以客户为中心的,业务流也是从客户中来,到客户中去。为什么流程要改进,一上流程就要不断改进?为什么流程改进一小步,绩效能改进一大步?就像火车,我们平时感觉不到它对现代化的贡献,但是十年下来,有火车比没有火车的时候效率更快。

  流程建设了之后,其实形成了一个系统。这样一个从客户中来,到客户中去,成就客户价值的业务流,通过系统高效低成本地承载了实现了,不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗?我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值,正是“以客户为中心”的最好体现。基于此系统再不断去改。

  七、怎样进行流程管理?流程管理系统建设的关键问题

  LTC现在的TOP3问题是:

  (1)没有统一认识:

  (2)没有一个SA组织:LTC一定要有一个常设总体架构组。这个总体架构组是什么呢?就是一群瞎子摸象,但每个瞎子的头衔都是SA,其目标是共同拼出一头真正的大象,而不是以前瞎子们那样无价值的争吵。

  SA的组织职责是用全局和顶层视角,看LTC总体架构是什么,该怎么做。谁做到过呢?北电、朗讯、阿尔卡特等都没有做好,只有爱立信做到了。关键是:要用组织的方式发育公司SA的核心职能,一群SA去吵,吵的目标不是以前那样互相不买账,而是建设性地吵出一个LTC总体架构1.0版本,拼成一个蓝图(美国宪法吵了116天),然后版本2.0、3.0地往下走。

  业务赢家就是流程责任人

  ● LTC中谁的业务比重最大,谁就是最大股东,谁就成为OWNER;

  ● 或者在他们上面加一个更高的领导成为OWNER,他对这个业务流要较为熟悉。

  八、华为客户关系管理与流程变革

  华为营销体系的运作与管理,是围绕企业的核心价值“以客户为中心”来构建和展开的,体现了我们对于营销业务本质的认知。

  1、正确的选择客户

  以客户为中心最核心的,是选择到正确的客户。没有哪一家企业可以服务市面上的所有客户,所以在企业资源有限的情况下,必须首先进行客户选择,客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。这个是最应该引起大家思考的,你的客户究竟是谁,你对客户的价值是什么,客户对我们的价值是什么。如何选择并经营客户资产,为企业的未来提供支撑,需要在课程中共同探讨。

  2、找到最合适的服务方式

  华为理解的为客户提供服务的最优方式就是把服务过程流程化运作。“流程是业务的最佳路径,以及保障我们能够行走在最佳路径上的能力的集合”,以营销体系著名的LTC流程为例,LTC是华为业务的最佳实践与埃森哲的质量管理体系相结合,所以LTC流程是质量管理体系,我们把业务驱动进管道,用质量工具与方法进行管理。

  对于企业而言,所有的事情可以分为两类,一类是突发事件,一类是例行的事情。突发的事情要人去处理,这里就是管理者发挥价值的时候,而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面,并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后,我们的管理能力就会越来越强大。

  3、用好合适的人,构建面向客户的铁三角组织

  中国有句俗话叫事在人为,正确的做事方法与合适的人就像一个硬币的两面,是缺一不可的。这方面最大的变化是观念的变化,对于组织与个体都必须了解自己对于企业的核心价值是什么,没有核心价值的个体和部门都会被逐步边缘化。

  这就要求我们跳出部门,从整个价值创造的过程来审视自身的价值,人是服务于业务的,没有业务,人与组织就失去了存在的基础,各职能部门需要从原先的管控型组织向资源服务型组织转身,业务对于资源部门的要求是,要能够在企业发展的各个阶段,提供足够数量和能力的人才,所以我们把职能部门向“资源中心、能力中心、服务中心”转变。

  组织能力建设与人才培养可以换一个思路,虽然诸葛亮难得,但是臭裨将还是好找的,我们着重培养臭裨将,用工匠精神打造最专业的裨将,也就是华为的铁三角组织,把人才模式从通才向专才模式转变。

  4、为客户提供最优价值

  一个企业需要思考的是能够长久生存的基础是什么?是给你选择的客户能带来什么样的价值。客户为什么要选择你?忠诚于你,不离不弃?这需要我们长期规划我们的解决方案能力。解决方案的核心是什么?用四个字来总结就是“价值主张”,你为何如此与众不同?

  我们很多企业这方面的能力太弱,很多提供的产品与方案只是解决了客户能用,但是独特价值在哪里?我们说不清楚,只能靠客户关系,靠品牌,靠商务去硬冲,没有把我们的综合实力归结到为客户创造价值的本质上来。

  解决方案的价值主张要靠企业的两个核心能力来支撑,没有这两个能力的解决方案就是自嗨,自欺欺人。如何构建支撑企业价值主张的客户洞察能力与竞争对手管理能力,是企业迫切需要解决的问题。


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