IPD研发咨询 | 向华为学习!如何从传统研发过渡到IPD高效研发

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时间:  2020-10-14 浏览人数:  0

摘要:
  一、IPD解决企业经营管理什么问题
  
  IPD,集成产品开发,是一套产品经营管理体系,对以产品经营为主、而不是以资本运作为主的企业说,可以理解为企业经营的管理体系。
  
  IPD是面向业务成功的产品管理模式。它关注根据企业战略制定产品战略,理解市场环境,识别和选择业务机会,并转化为产品投资组合和业务计划(Business Plan),通过跨职能部门和结构化的并行流程,将产品成功推向市场,实施生命周期管理以实现业务目标。
  
  IPD是以市场需求为导向,以标准化运作为主线,“端到端”全流程打通,以质量为重点,构筑体验产品的核心能力,提升客户体验,支持企业经营目标稳定提升。
  
  随着企业的发展壮大,越来越多的企业发现,在产品管理与开发过程中,出现一些难以解决的困难:
  
  1)公司小的时候,由公司领导决策要投资什么产品,产品投资成功率很高,但随时公司规模的扩大,瞄准的细分市场数量越来越多,领导精力顾不过来,产品投资成功率越来越低,开发出来的产品销售不能上量。
  
  2)为了赶进度,往往以牺牲质量为代价,开发出来的新产品交付给客户,质量不高,客户抱怨严重,产品发布后技术人员投入大量精力到市场上维护产品,以至于影响下一代新产品开发上市。
  
  3)项目团队不是跨职能部门的,仅是技术部门的一个实体组织,导致只有技术部门对新产品开发的成功负责,如果需要其它部门协助时,沟通协助困难,遇到问题时只有公司领导出来协调才能推动解决,花费公司领导大量精力在公司内部协调上。
  
  4)在新产品开发过程中,概念与计划阶段顺利,但一到产品生产验证和市场验证时不断地返工,因为开发团队在前期做事总是丢三落四,到了产品验证时才发现许多问题要返工解决,新产品批量上市总是延期。
  
  5)项目计划的无效导致项目实施的混乱,项目进展对公司领导来说就象一个黑箱子,什么时候进展到什么程度领导很难知道,项目进度延期是家常便饭。
  
  如果企业遇到以上问题,我们建议:通过IPD咨询服务,通过外力,系统化解决以上企业遇到的问题。
  
  华为、中兴、方太、步步高等企业引入IPD管理模式,都取得了很好的效果。
  
  二、IPD体系是什么
  
  IPD是一套产品经营的成功实践,不是一套理论模式,在上世纪八十年代已经由美国PRTM咨询公司在业界推广,广泛在电子信息、机电、汽车、重工、家电等行业。在中国大陆首先是深圳华为技术公司引入IBM咨询,花费几亿咨询费用系统地引入了市场管理与产品规划、集成产品开发、需求管理等内容。
  
  通过咨询公司建立IPD体系,是面向业务成功的企业产品经营管理体系。新体系的设计,立足于以下核心思想进行建设:
  
  1) 产品研发是投资行为:要从投资的角度看待产品开发,强调用投资的理念和方法来管理产品开发,主要包括对产品开发进行投资组合分析和管理,以及在产品开发过程中进行投资决策评审,做有价值的产品,投资市场目标成功的新产品。
  
  2) 基于市场的创新:在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在产品开发流程之前,需要实施市场管理流程,充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动;在产品开发过程中,需要正确定义市场需求和产品概念,贯彻以客户为中心的设计。
  
  3) 技术开发与产品开发相分离:技术开发与产品开发实现分离,关键的技术和技术平台需要在产品开发之前由专门的团队开发出来,并能够实现技术转化,减少产品开发的风险,缩短新产品开发周期和项目可控性,而且有利于技术的突破和进步。
  
  4) 跨部门协同:成立大项目经理负责制,在公司层面(而不仅仅是在技术中心层面)跨部门团队来负责产品开发的决策、规划和新产品开发实施,依据跨部门流程,通过协同的方式来开展工作,确保沟通、协调和决策的高效。
  
  5) 结构化的并行开发流程:建立结构合理、定义清楚的、“端到端”跨部门的开发流程。产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业,一开始各方面的人员就参与进来,以缩短开发周期,保证新产品质量,保证新产品业务目标成功。
  
  6) 产品线与能力线并重:在组织上,建立横向的产品线(或事业部)组织和纵向的能力线(资源部门),通过同时加强产品线和能力线的建设及运作,以不断提升各领域的专业能力,并支撑产品线/事业部实现全流程的管理,实现产品线(事业部)经营目标实现,以及快速响应市场的目的。
  
  为保证新管理模式的实现,对公司的组织结构和绩效管理模式进行相应设计,保证新体系在公司落实。
  
  在组织结构方面,不再局限于技术部门内部的项目管理,对公司级产品开发项目管理机制进行建设,培养大项目经理在公司层面进行协调。在绩效管理方面,基于矩阵式管理方式和平衡记分卡,建立“纵横”平衡的双向绩效管理评价模式,保证公司能力提升与产品业务发展双向平衡。
  
  IPD咨询与IT实施(如PLM系统实施)具有先后逻辑关系:一般来说是先IPD咨询,再引入IT系统固化,用华为技术公司任正非总裁的话来表达就是“先僵化、再优化、后固化”,这里所说的“固化”就是经过IPD咨询后,在僵化执行过程中进行优化,优化后通过IT系统进行固化。
  
  三、IPD咨询项目分三个阶段(9-13个月周期)
  
  经过国内多家咨询机构的多年IPD咨询实践,将IPD咨询项目生命周期总结为三个阶段:调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行辅导阶段。下面将三大阶段的工作内容介绍如下:
  
  1、第一阶段:调研诊断(1个月左右周期)
  
  由顾问公司主导进行系统性调研诊断,目的:一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位,二是顾问进行全面系统了解被咨询的对象。
  
  在公司层面进行调研诊断,而不仅是在研发部门内部进行调研,发现企业的问题,对市场需求管理、新产品业务战略与规划、技术规划、新产品研发项目、技术研发项目、产品线或事业部组织形式、跨部门大项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断,提交调研报告和咨询项目建议书。
  
  2、第二阶段:共同设计(4-8个月周期)
  
  由顾问公司和被咨询公司双方组成联合咨询团队,共同建设IPD管理体系。让中高管理层在共同设计阶段学习产品经营管理方法,如市场调研、市场分析、产品规划、项目管理、绩效管理等内容,边培训、边针对性设计公司管理流程与机制。通过共同设计阶段,一方面是为了设计交付咨询内容,另一个目的是由顾问培训中高层管理团队,用IPD管理模式来思考、经营公司。共同设计阶段具体包括以下内容:
  
  公司层面投资决策管理机制设计
  
  研发是一项投资行为,在实施之前首先保证业务目标成功。建立集团公司级和产品线级(或事业部级)决策管理机制。内容包括:建立分级业务决策团队(公司级、事业部级);决策团队运作机制;对集团公司、事业部业务规划、重大研发投资进行决策评审操作指导。
  
  技术评审管理机制设计
  
  建立技术评审机制,保证研发过程交付件质量。内容包括:建立技术评审委员会,分层次进行技术评审,建立技术评审过操作指导。技术评审过程包括,如预审、评审会、会后活动,以及技术评审中各角色与职责、技术评审分层管理等。
  
  市场需求管理机制设计
  
  调研发现,相当多的企业缺乏市场需求管理机制,市场需求存贮在少数高层人员的脑袋中,新产品开发时没有从多角度对客户需求进行描述;缺少需求管理流程操作指导;缺少需求管理组织、需求管理库。
  
  咨询项目从以下方面进行市场需求管理改进:
  
  1) 客户需求收集与分析的组织:在市场部基础上成立跨部门需求收集与分析团队,为产品定义打下基础。
  
  2) 产品客户需求分析工具$APPEALS:建立$APPEALS各要素,识别二级要素,明确各要素重要度,指导市场人员系统、明确收集市场需求,为产品研发提供输入。
  
  3) 公司日常需求收集、分析、分配、实现、验证管理:对销售活动、服务活动、高层交流、展览会、技术交流会、服务电话、网站留言等业务活动中和需求有关的活动管理起来,按产品线、产品包进行分配,实现端到端需求管理,为公司产品规划、产品开发提供需求支持。
  
  市场管理与产品业务规划管理机制设计
  
  建立市场管理系统的方法,对市场走势及客户的需求、竞争情况进行分析,创建合理的市场细分规则,对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序,从而制定可执行的公司产品业务计划。具体内容包括:
  
  1) 明确新产品业务规划团队角色组成、职责、运作机制,分级对业务计划进行规划、管理,以及周期性评审业务计划的机制。
  
  2) 建立市场管理与产品业务规划流程:包括了解市场、市场细分、制订业务计划、管理业务计划等过程,交付内容包括流程图、模板,如:市场评估报告、细分市场报告、产品线业务计划书等。
  
  新产品开发管理机制设计
  
  按照“端到端”、并行工程管理思想,建立跨部门的结构化的新产品开发流程,流程中体现市场导向、投资行为、并行工程、质量保证、项目管理的思想。具体内容包括:
  
  1) 新产品开发流程图设计(袖珍卡、阶段流程图):按照端到端的思想,建立新产品开发流程图,分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、产品生命周期管理阶段。
  
  2) 新产品开发活动描述设计:对流程图中的每一项活动进行描述,即是对每项活动制订操作指导,指导项目团队成员开展工作。
  
  3) 新产品开发模板设计:包括市场需求说明书、技术方案、项目计划、测试方案、测试报告、产品业务计划书等相关的模板设计。
  
  4) 新产品开发团队职责设计:按照矩阵模式,建立跨职能部门的新产品开发团队组织结构,描述团队中每一角色职责。
  
  技术研发管理机制设计
  
  按照异步开发策略,将技术研发与新产品研发相分离,以降低产品开发中的风险,建立技术研发流程。内容包括:
  
  1) 从上往下,将公司的业务依次划分成解决方案层、产品层、技术平台层和技术要素层,将公司重点产品线进行业务分解直到技术要素层,识别核心技术。为核心技术建立相应管理团队。
  
  2) 按照异步开发策略,将技术研发和新产品开发相分离,建立技术研发管理机制,包括新技术研发流程、活动描述、相关模板等,以指导技术预研团队开展工作。
  
  研发项目管理机制设计
  
  建设基于IPD项目管理的项目管理模式、过程及跨部门团队,对项目计划进行管理和控制,以增强研发项目可视化管理、可控性管理。具体内容包括:
  
  1) 建立项目进度计划与监控、问题管理、项目例会管理、项目报告管理操作指导,指导项目经理、项目团队成员做好项目管理工作,以培养公司按照目标管理模式管理研发人员。
  
  2) 建立风险识别、风险评估、风险控制的风险管理机制,把市场风险、技术风险、管理风险、采购风险等进行控制。
  
  公司组织结构优化设计
  
  按产品线或事业部管理模式进行设计,建立公司的组织结构。具体内容包括:
  
  1) 建立产品线/事业部管理机制,建立产品经理负责制,产品线/事业部包括市场、研发等职责,由产品线/事业部总经理对产品线/事业部目标绩效负责。
  
  2) 完善市场部组织结构及职责,为新产品开发的市场导向打下基础。
  
  3) 完善公司的质量保证体系,将质量管理引入到研发过程中,因为产品质量是设计出来的。
  
  4) 引入矩阵式管理模式,建立“端到端”公司层面的大项目管理组织,在公司层面由项目经理进行项目协调和实施,将高层管理者从日常的项目管理工作中解放出来。
  
  5) 公司组织结构图设计:按照产品线/事业部管理机制,制订公司级的组织结构图,图中标识出一级部门、二级部门位置,体现出矩阵管理模式。
  
  6) 部门职责描述:对公司一级部门、二级部门职责进行描述。职能部门承担资源能力建设和向公司级项目团队派出资源。
  
  公司绩效管理机制设计
  
  基于矩阵式管理模式,使用平衡记分卡,将公司战略目标、年度经营计划逐步分解到事业部、职能部门,建立公司绩效管理体系,具体内容包括:
  
  1) 各事业部、职能一级部门KPI指标设计:针对不同职能部门,建立多个KPI指标,系统地对公司各职能部门进行考核。
  
  2) 研发项目团队KPI指标体系设计:针对不同项目团队,如业务规划团队、新产品开发项目团队、新技术开发项目团队、需求管理团队,建立多个KPI指标,系统地对项目团队进行考核。
  
  3) 公司绩效管理制度:定义公司级绩效管理操作过程和相关责任,包括绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效结果运用。把公司级的战略目标通过绩效管理得到实施。
  
  业务流程管理机制设计
  
  持续流程建设与优化是公司正常的业务工作;通过咨询项目,培训专职流程建设与管理人员5-7名,具体建设内容包括:
  
  1) 流程建设与优化管理操作指导:为公司建立流程建设与管理团队,建立公司管理持续得到提升的长效机制。并结合职能部门设置给公司以建议,保证IPD作为公司长效的管理机制得到贯彻执行,不会因为顾问的退出而退出。
  
  2) 建立过程审计操作指导:建立过程审计组织及审计的操作指导。通过审计人员的培训、过程审计等活动,保证管理流程得到执行,将流程执行过程缺陷暴露出来。
  
  3、第三阶段:试运行指导(5-6个月周期)
  
  按照“扶上马送一程”原则,以保证IPD管理机制在公司落地。具体内容包括:
  
  制订试点方案、培训方案,帮助公司试点实施计划、组织管理,并通过顾问外部审计方式,识别试点中存在的问题,并提出优化的方案。
  
  对咨询项目进行总结,分析经验与教训,为在公司大面积推广IPD作基础。
  
  四、IPD咨询项目的效果
  
  咨询项目的最终效果需要双方共同努力配合才能显现出来,主要表现在以下短期效果和长期效果两个方面:
  
  短期效果
  
  主要以定性的指标进行描述,表现以下方面:
  
  1. 员工理念转变。通过培训、共同创作体系设计,以及咨询方案的实施,将改变公司的经营管理理念,比如:
  
  1) 战略与业务规划意识,通过IPD咨询项目的实施,促进公司业务规划团队建立,并建立业务规划管理机制,定期对业务规划进行评审,通过业务规划管理经营公司。
  
  2) 建立$APPEALS客户需求分析工具,以及市场导向的新产品交付机制。通过IPD咨询项目的实施,使新产品开发交付团队聚焦于客户需求,基于特定细分市场客户需求进行积极快速的响应。
  
  3) 新产品交付过程中跨部门合作文化,通过IPD咨询项目的实施,在公司内形成跨部门合作的文化,倡导团队作战,共同对最终的业务目标成功负责,如新产品开发的最终目标等。
  
  4) 流程意识,建立对事负责机制。通过IPD咨询项目的实施,客户需求收集、新产品交付、项目管理业务活动等,均有相关流程可以依据,相关部门严格按照流程标准从事业务活动,保证成功过程可以被复制。
  
  5) 项目计划与控制管理文化,通过IPD咨询项目的实施,使员工在日常工作中养成为完成目标,做计划、监控计划、监控风险的机制,提升项目管理的能力。
  
  6) 质量保证意识,通过IPD咨询项目的实施,强化员工的质量意识,除对质量控制活动进行细化后,还引入质量保证活动(持续过程审计),并在实际工作中执行。
  
  2. 通过咨询项目共同设计工作,为公司产品管理和交付提供一套过程资产,将成为公司的无形资产,这些无形资产包括:业务规划机制、需求管理机制、新产品开发项目交付管理机制、跨部门团队工作管理机制等方面,通过这些机制,可以指导员工做事的方式,员工方法统一了,公司效率将会得到提高;
  
  3. 通过公司管理机制建设,在公司规模扩大时,可以让新进员工快速学习公司的运作模式,加速员工成长,缩短新员工成长周期;
  
  4. 培养复合型人才。用项目管理方法管理新产品开发与交付过程,培养项目经理跨部门业务管理能力和技能,为公司业务发展提供后备管理干部;以此为契机可以将项目管理方式引入到合同履行项目、招投标体系、工程项目、生产设备维护项目等;
  
  5. 培养中高层管理团队管理能力:参与到IPD咨询项目的成员为公司中高层管理人员,通过IPD体系共同设计阶段和推进实施,培养一批懂业务经营的中高层管理队伍,提高中高层管理团队的整体能力,建立起不依赖于个人、而是依靠组织力量的公司能力。
  
  中长期效果
  
  咨询项目实施1-2年后,可以用定量的指标描述咨询项目效果:
  
  1. 有效积累公司的研发知识经验库,避免犯重复错误,减少项目损失(可以用“废弃项目比重”度量);
  
  2. 提高产品质量。在结构化的流程中,系统识别和设置技术评审点、测试活动等,并通过过程管理,达到提高产品批次合格率,提高公司的品牌价值(可以用“泄漏缺陷数”度量)。
  
  3. 缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程,减少开发中的返工和等待,从而比竞争对手更快抓住市场机遇(可以用“项目周期”度量)。
  
  4. 降低项目费用。开发周期的缩短同时带来产品开发费用的节省;同时,通过评审、测试等,减少返工,以降低费用(可以用“投资收益比”度量)。
  
  5. 提高公司的人均效率(可以通过“人均销售收入”度量),如:步步高通信科技2008年初启动IPD咨询,经过五年时间,至2012年底由2000多人增长至3000多人,年销售收入从20多亿提高到80多亿元。
  
  PRTM统计的咨询效果
  
  PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司,1976成立。该公司是经营战略规划、供应链、产品研发以及客户关系管理方面的领导者。PRTM在全球有16个办事处,为主要的行业及政府部门提供咨询服务。PRTM公司是世界前50位管理咨询公司,2002年度和2003年度被Consulting magazine评为“前十佳雇主咨询公司”。 PRTM公司经过长期的调研统计发现,成功实施IPD,能给公司带来典型好处:
  
  · 产品投入市场时间缩短40%~60%
  
  · 产品开发浪费减少50%~80%
  
  · 产品开发生产率提高25%~30%
  
  · 新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%
  
  国内IPD咨询机构统计的效果
  
  根据国内一些研发管理咨询服务机构的实践,成功实施IPD各要素,能给企业带来的典型好处:
  
  · 产品上市周期(TTM)缩短30~50%以上;
  
  · 产品质量提高40%以上;
  
  · 产品开发成功率提升30~60%以上;
  
  · 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制;
  
  · 打造一支职业化、一流的研发人才队伍;
  
  · 建立强大的产品平台/技术平台。

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